Interview OR Consultancy – Casus Digitale transformatie
Een interview met Paul Becht van OR Consultancy.
Tijdens MainStage OR gaat Willem Allertz van OR Consultancy een casus behandelen waarbij een OR te maken krijgt met een digitale transformatie. Kun je uitleggen wat een digitale transformatie precies is?
Digitale transformatie is het proces van het inzetten van digitale technologieën voor zowel het verbeteren van bestaande processen als het benutten van nieuwe mogelijkheden en daarmee in meerdere of mindere mate een nieuw digitaal bedrijfsmodel te creëren. Het gaat niet alleen om het digitaliseren van productieprocessen, maar vooral om het veranderen van de hele organisatiecultuur. Digitale transformatie is nodig om zo goed mogelijk aan te sluiten op de behoeften van de klant en relevant te blijven in de wereld van morgen. Het is geen project, maar een continu proces waardoor je in staat bent de klant en ook andere stakeholders optimaal te bedienen.
Wat zijn de meest voorkomende personele en organisatorische gevolgen van een digitale transformatie?
Over de personele en organisatorische gevolgen is in zijn algemeenheid wel wat te zeggen, maar belangrijk is ook per organisatie te onderzoeken welke mogelijkheden er zijn voor digitale transformatie en -voor de OR- welke digitale transformatie strategie de organisatie kiest (wat eerst, wat later; wat wel, wat niet).
In zijn algemeenheid verdwijnen routinematige taken en handelingen; die worden geautomatiseerd of gerobotiseerd. Voorbeelden zijn in productieprocessen te vinden maar zeker ook in administratieve en financiële processen. Grote organisaties besteden hun administratieve en financiële processen uit (Business Process Outsourcing); het werk wordt gestandaardiseerd, geautomatiseerd en, voor zover dat laatste -nog- niet lukt, uitgevoerd in Oost-Europa of India.
Een tweede gemene deler is de verplaatsing van ‘data-entry’ naar de klant. Dat betekent dat gegevens maar één keer worden ingevoerd en wel door de originele bron (de klant). Internetbankieren is een voorbeeld, online winkelen ook, de zelfscankassa’s in supermarkten. In HR zie je dat veel data-entry verplaatst is naar de medewerkers zelf en naar de leidinggevenden. Deze ontwikkeling is heel efficiënt, maar stuit ook vaak op weerstand bij de ‘klant’ omdat die niet altijd goed geholpen wordt bij zijn nieuwe taak. Deze ontwikkeling betekent ook dat werkgelegenheid vervalt (het invoeren van gegevens bij banken, bij kassa’s) of verschuift van ‘data-entry’ naar het ondersteunen van klanten.
Hoe de digitale transformatie uitpakt voor een organisatie hangt verder af van de aard van de werkzaamheden, de ontwikkelingen in de branche en de ambitie van de organisatie.
In de reisbranche zijn grote organisaties failliet gegaan omdat ze te lang vasthielden aan hun bedrijfsmodel (bv. Thomas Cook) en te laat van fysieke reiswinkels zijn overgeschakeld naar een online model (met minder banen en minder marge). Het opgeven van een -oud- succesvol businessmodel, de bestaande organisatie aftakelen en een nieuw businessmodel omarmen en er de organisatie voor bouwen is een heel moeilijk besluit en vergt veel strategisch inzicht en lef en durf. Ondernemingen melken de huidige business vaak te lang uit en schuiven de hete aardappel vooruit.
Er zijn ook nieuwe organisaties ontstaan, denk bijvoorbeeld aan AirBNB, Just Eat, Spotify, Netflix, Amazon, BOL.com, Gorillas, die juist door de digitale transformatie mogelijk zijn geworden.
De digitale transformatie betekent dat banen veranderen, banen verdwijnen en er nieuwe banen bijkomen. Routinematige taken verdwijnen waardoor naar schatting ongeveer de helft van de banen verandert en één op de twintig banen verdwijnen. Nieuwe banen betreffen natuurlijk IT-banen en verder banen die mensen/klanten helpen te werken met de nieuwe technologie en deze technologie te onderhouden en verder te ontwikkelen.
Opleiding van medewerkers is een cruciale zaak; de introductie van een nieuwe technologie gaat veel sneller dan het opleiden van medewerkers. Dat betekent dat medewerkers opgeleid en in ontwikkeling gebracht moeten worden, nog voor de keuze voor de nieuwe technologie gemaakt wordt. Dat betekent opleiden voor een toekomst die nog niet helemaal duidelijk is. Als zo’n opleidingstraject te laat start ontstaan reorganisatievraagstukken; medewerkers zijn overbodig omdat ze het nieuwe werk niet kunnen uitvoeren en tegelijkertijd moeten nieuwe medewerkers met nieuwe vaardigheden op de arbeidsmarkt worden gevonden.
Er is zeker niet altijd een match tussen de oude en de nieuwe taken in die zin dat de medewerkers die de oude taken uitvoerden over de capaciteiten beschikken om zich ook de nieuwe taken door opleiding en training eigen te maken. Deze ‘gap’ is een serieus vraagstuk die nadrukkelijk betrokken zou moeten worden in de keuze van de digitale transformatie strategie: hoe kunnen we onze digitale transformatie zo vormgeven en plannen dat ontwikkeling, instroom en uitstroom van medewerkers zo min mogelijk door schokken worden verstoord?
Welke rol heeft de OR bij een digitale transformatie?
Veel onderwerpen van de digitale transformatie komen ‘automatisch’ op de tafel van de OR in de vorm van adviesaanvragen en instemmingsverzoeken. In die zin kan de OR ‘afwachten’ wat er komen gaat.
Ons pleidooi is dat de OR een actieve rol kiest en de digitale toekomst van de organisatie verkent en van daaruit onderwerpen aansnijdt om met de bestuurder te bespreken en onder de aandacht van de collega’s, de medewerkers, te brengen. Door vooruit te kijken kun je keuzes identificeren en de keuzes zo maken dat ze beter uitpakken voor organisatie en medewerkers. (Voorbeeld van ontwikkeling, opleiding en training, samenhang invulling digitale transformatie strategie en strategische personeelsplanning). Daarnaast is een cruciaal thema dat van de dataverzameling. Organisaties verzamelen meer en meer informatie van klanten en ook van medewerkers. De OR is door de WOR aangewezen als partij om over medewerkersvolgsystemen mee te beslissen (art 27.) en om het zorgvuldig gebruik van data te onderzoeken (art 28, gelijke behandeling). Het gebruik van kunstmatige intelligentie kan behoorlijke risico’s op het gebied van discriminatie inhouden.
In veel gevallen is een digitale transformatie makkelijk te herkennen. Bijvoorbeeld omdat de bestuurder een nieuw IT-systeem aanschaft. Veel digitalisering gebeurt echter juist stapsgewijs door de jaren heen. Hoe kun je in zo’n geval als OR toch grip houden op deze veranderingen?
Belangrijk is de digitale transformatie strategie aan de bestuurder te vragen en deze door te nemen op wat er wanneer staat te gebeuren. Als de bestuurder die niet heeft, kan de OR haar/hem uitnodigen deze te maken. Op dezelfde wijze is het van belang te vragen naar de datastrategie van de organisatie en tussen bestuurder en OR beleid af te spreken over gebruik, bewaartermijnen, toegang en dergelijke.
Zoals genoemd is het van belang dat de OR zelf vooruitdenkt en zaken aanhangig maakt; afwachten betekent dat de mogelijkheden voor de beïnvloeding van keuzes veel kleiner wordt en de kans bestaat dat relevante zaken zelfs helemaal niet aan de OR worden voorgelegd. Naast vooruitdenken betekent dit ook dat de OR zich in de kansen, mogelijkheden en risico’s van de digitale transformatie moet verdiepen, dus zelf kennis opdoen en ontwikkelen.
Veel OR’en zullen de noodzaak van digitalisering binnen hun organisatie begrijpen. Zijn er bepaalde signalen of red flags waar je als OR echt op moet letten als het gaat om digitalisering voordat je meegaat in de planning van de bestuurder?
Echt belangrijke zaken:
- Wat betekent de digitale transformatie -op termijn- voor processen, werkzaamheden, taken en functies?
- Hoe kan zo snel mogelijk begonnen worden met opleiden, trainen e.d.?
- Hoe kunnen we de digitale transformatie zo plooien dat deze maximaal gelegenheid biedt voor een instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers ‘zonder schokken’?
- Hoe kunnen we de digitale transformatie inzetten om werk makkelijker, lichter, leuker te maken en ook in te spelen op de krappe arbeidsmarkt?
- Welke data worden verzameld? Wat is het beleid ten aanzien van bewaren, gebruik, toegang?
OR Consultancy is partner van OR Live en Willem Allertz zal op MainStage OR spreken over digitale transformatie . Kijk hier voor meer informatie en tickets.